| 中國企業(yè)迎來(lái)并購時(shí)代 |
天下大勢，合久必分；經(jīng)濟大勢，爭久必合。近來(lái)，國內企業(yè)發(fā)生了兩起大型并購案：一個(gè)是蒙牛124億港元收購雅士利，一個(gè)是森馬20億元收購GXG所在公司71%股權。
改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國經(jīng)濟取得了快速發(fā)展，中國企業(yè)也積累了巨額財富。在全球經(jīng)濟都不景氣的今天，手握大量現金的中國企業(yè)還不斷向海外公司拋出并購繡球，從吉利收購沃爾沃，到中海油收購尼克森，再到最近華為收購諾基亞的傳聞，中國企業(yè)儼然被視為全球經(jīng)濟的“救世主”。
競爭態(tài)勢 爭久必合
對于大企業(yè)而言，“并購”是其重要發(fā)展戰略，通過(guò)并購快速增強企業(yè)實(shí)力，提升綜合競爭力和品牌影響力。企業(yè)間的并購重組往往以“大魚(yú)吃小魚(yú)”或“強強聯(lián)合”的形式出現，從上市公司整合非上市公司，到上市公司并購上市公司，一次次的并購狂潮帶來(lái)的直接結果是，形成了一個(gè)個(gè)新的寡頭企業(yè)。
中國企業(yè)的第一次并購狂潮出現在上世紀90年代末，彼時(shí)是“陳賣(mài)光”們大行其道的年代，很多國企經(jīng)營(yíng)不景氣。這一時(shí)期，政府不僅通過(guò)破產(chǎn)、重組等手段甩掉了大批瀕臨倒閉的企業(yè)，而且用“下崗”等極端措施快刀斬亂麻地甩掉了責無(wú)旁貸的“包袱”；同時(shí)，政府還提出“靚女先嫁”，主導了大規模的并購重組，由此誕生了大量的壟斷性或寡頭式央企。這些企業(yè)在進(jìn)入21世紀后開(kāi)始迅速膨脹，成為中國經(jīng)濟格局中的主導者，強者恒強，贏(yíng)家通吃。
如今，并購與重組不再是國企的“專(zhuān)利”，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，審時(shí)度勢的民營(yíng)企業(yè)也不斷壯大，逐漸具備了并購的實(shí)力。中國民營(yíng)企業(yè)的并購不單單局限于國內，更多的民企則熱衷于娶一個(gè)“洋老婆”：吉利收購沃爾沃，復星國際收購希臘時(shí)尚品牌Folli Follie股權，三一重工收購德國機械巨頭普茨邁斯特，萬(wàn)達收購美國第二大電影院線(xiàn)AMC??
“聯(lián)姻”結果大不同
結婚容易，過(guò)日子難，一個(gè)個(gè)表面風(fēng)光無(wú)限的并購嫁娶案中，有多少是“自由戀愛(ài)”，又有多少是“包辦婚姻”，甚至會(huì )出現“棒打鴛鴦”的篇章。所以說(shuō)幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸，王子和公主也許并不像童話(huà)故事里說(shuō)的那樣“從此過(guò)上了幸福的生活”。
當年戴姆勒·奔馳公司和克萊斯勒公司強強聯(lián)手合并而成的戴姆勒·克萊斯勒公司，一躍成為當時(shí)世界上第二大汽車(chē)生產(chǎn)商。然而，合并之后，形勢并沒(méi)有朝預期的方向發(fā)展。受累于成本等原因，克萊斯勒連年虧損，這讓戴姆勒不堪重負。新公司的總市值也由最高時(shí)的1083億美元縮減至273億美元，這還不如合并前戴姆勒一家的市值，二者在聯(lián)姻9年后，戴姆勒·奔馳與克萊斯勒又匆忙“離婚”，各奔東西。
無(wú)獨有偶，誕生于2001年的索尼愛(ài)立信作為一個(gè)年輕時(shí)尚的國際品牌，是由索尼和愛(ài)立信各控股50%的合資公司，分別融合了索尼在影音、產(chǎn)品規劃及設計能力方面的專(zhuān)長(cháng)，以及愛(ài)立信在移動(dòng)通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )設施建設等方面的專(zhuān)長(cháng)。
就是這樣一段普遍被看好的“婚姻”最終抵不過(guò)“十年之癢”，索尼愛(ài)立信在2012年2月15日被索尼收購，成為索尼全資子公司。10年聯(lián)姻的結果是，愛(ài)立信丟失了自己在手持終端的業(yè)務(wù)，索尼也因為自己在智能手機領(lǐng)域反應遲鈍錯失良機，導致其品牌的市場(chǎng)占有率大幅下滑。
如果通過(guò)一場(chǎng)并購可以讓你享受世界級的空乘服務(wù)，你支持這樣的并購嗎？曾經(jīng)就有這樣一個(gè)機會(huì )擺在中國人面前。2007年，東方航空和新加坡航空“苦戀”一年，牽手在即，怎奈關(guān)鍵時(shí)刻，國航“棒打鴛鴦”，“東新戀”被迫告吹。
什么原因呢？原來(lái)國航也是東航的大股東之一，對于“東新戀”，國航是持有否決權的強烈反對者。如果東航和新加坡航空公司修成正果，國航老大的地位將岌岌可危，屁股決定腦袋，國航的攪局是本能反應。只是國航的當家人李家祥旋即出任中國民航局局長(cháng)，成為三大航空公司競爭局外人后，或許他會(huì )后悔使中國航空公司錯失了吸收世界頂級航空公司基因的機會(huì )。
中國企業(yè)的三級跳
30多年來(lái)，中國企業(yè)經(jīng)歷了“單打獨斗”的起步階段，“融資上市”的快速發(fā)展階段，“兼并收購”的優(yōu)化整合階段，可謂中國企業(yè)“升級三連跳”。
改革之初，中國企業(yè)從小規模、小數量逐漸起步成長(cháng)。一批有商業(yè)眼光和技術(shù)知識的人開(kāi)始創(chuàng )辦創(chuàng )新型的以市場(chǎng)為導向的企業(yè)，這些企業(yè)在起步階段并沒(méi)有清晰的商業(yè)模式，也不掌握核心技術(shù)，更沒(méi)有市場(chǎng)推廣經(jīng)驗和資本支持，基本上屬于“單打獨斗”。
上世紀90年代末，資本開(kāi)始大規模進(jìn)入中國市場(chǎng)，中國企業(yè)的發(fā)展面臨新的機遇。大量資本的快速滲透“催熟”了很多中國企業(yè)，融資上市、沖刺IPO成為這一階段企業(yè)的不二法門(mén)。
進(jìn)入21世紀，中國企業(yè)逐步由最初的“有限公司”發(fā)展成“集團公司”，邁向了“兼并收購”的優(yōu)化整合階段。中國企業(yè)的發(fā)展儼然已經(jīng)進(jìn)入了3.0時(shí)代，超級大企業(yè)開(kāi)始出現。
目前，我國多數企業(yè)缺乏規模效益、資源過(guò)度分散，導致整體競爭力普遍不高，同時(shí)國內很多中小企業(yè)還存在組織結構和管理制度不合理的問(wèn)題。
大企業(yè)對小企業(yè)的兼并收購，除了資本和股權之外，更重要的是對小企業(yè)治理結構和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重塑，這對中小企業(yè)而言未嘗不是好事。
在企業(yè)并購潮中每誕生一家新的巨型公司，都意味著(zhù)對市場(chǎng)進(jìn)行一次重新洗牌。隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展，中國企業(yè)將迎來(lái)并購時(shí)代，這有利于提高行業(yè)集中度，提升企業(yè)綜合競爭力，打造中國品牌全球影響力。
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