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　　 第二年，“例外”誕生了第一家“千萬(wàn)店”。45平方米的設計師品牌店居然達到過(guò)千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，商場(chǎng)被“搖醒”，“例外”的突圍而出加速了中國設計師品牌的第一次集體爆發(fā)。

　　 “當時(shí)馬可問(wèn)，我們真的要賺這么多錢(qián)嗎？我跟她說(shuō)，資本不是罪惡，使用資本的手段才有善惡之分。資本可以買(mǎi)自由，我讓你先出來(lái)?！泵^鴻說(shuō)，后來(lái)馬可淡出并開(kāi)始做“無(wú)用”，毛繼鴻身肩起了商業(yè)與設計的重任，并開(kāi)始為“例外”探索一套具有當代性的設計語(yǔ)言。

　　 從誕生之日起，“例外”就一直在建立自己的美學(xué)價(jià)值體系，在本土設計師品牌中像信仰般存在。直到2011年，“方所”在廣州橫空出世，在城中最高端的購物中心與愛(ài)馬仕等奢侈品牌為鄰，引起服裝界與文化界極大轟動(dòng)；2013年春天，彭麗媛攜帶“例外”定制的手提包訪(fǎng)問(wèn)俄羅斯，一夜之間鋪天蓋地的報道將“例外”推至輿論巔峰，并直接引發(fā)與服裝相關(guān)的股票集體大漲；2014年，第二家“方所”落戶(hù)成都；今年，第三家“方所”落戶(hù)重慶，而上海衡山和集綜合零售空間項目也進(jìn)入最后階段。

　　2004年那次“大換血”的后果是大幅關(guān)店，而這一次大規模的渠道梳理反而讓“例外”獲得重生，并精準定位在利潤空間較大的高端女性服裝市場(chǎng)。當時(shí)毛繼鴻做了大量市場(chǎng)調研，市場(chǎng)上缺乏能滿(mǎn)足高端女性消費需求的本土原創(chuàng )設計師品牌；而這個(gè)客戶(hù)群有一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，就是愿意為附有情感訴求的高價(jià)產(chǎn)品買(mǎi)單。

　　2005年開(kāi)始，“例外”著(zhù)手將品牌的獨特性武裝到面料，針梭織工作室、毛織工作室、配件工作室、染整實(shí)驗室、品質(zhì)實(shí)驗室，五個(gè)實(shí)驗室相繼成立。有人說(shuō)這是毛繼鴻對貝爾實(shí)驗室的仿效，但是這種在布料上慢工出細活的考究，完全是“例外”價(jià)值主張的體現，同時(shí)，又為品牌一貫對民間工藝的傳承打下技術(shù)基礎。

　　通過(guò)這五個(gè)實(shí)驗室，“例外”進(jìn)行了包括布料、設計、品牌等前端研發(fā)。毛繼鴻舉例說(shuō)，他們研發(fā)了一款名為針毛的布料，用針將棉絨插到面料中，呈現出一種山水畫(huà)的感覺(jué)。此外，目前只在廣州“方所”銷(xiāo)售的“例外”男裝，也是他們實(shí)驗室旗下的研發(fā)產(chǎn)品。

　　到了2007年，“例外”的服飾文化修行爐火純青，品牌發(fā)展和理念傳播逐步走向國際。同年3月的巴黎時(shí)裝周秋冬發(fā)布會(huì )上，世人目睹了馬可設計的“無(wú)用”服裝系列，看到了當代中國的時(shí)裝語(yǔ)言文化。這次發(fā)布會(huì )不僅登上了法國報紙的頭版，也贏(yíng)得了巴黎高級時(shí)裝公會(huì )的高級時(shí)裝展邀約，還贏(yíng)得了荷蘭王子基金的藝術(shù)大獎。

　　毛繼鴻與導演賈樟柯合作，推出電影紀錄片《無(wú)用》，主題圍繞著(zhù)馬可在創(chuàng )造服飾時(shí)所表現出的衣服與人的故事，影片最終獲得第64屆威尼斯電影節地平線(xiàn)單元的最佳紀錄片獎。2007年4月，毛繼鴻在昆明開(kāi)設了“例外”的全國首個(gè)時(shí)尚概念店“雙面例外”，也有人稱(chēng)之為“方所”的前身，即書(shū)店與服裝店的結合體。

　　2012年，毛繼鴻又創(chuàng )立了一個(gè)“YMOYNOT”品牌。他表示，當代的年輕設計師希望有一個(gè)更好的平臺去表達，這個(gè)與山本耀司合作的平臺，能夠幫助亞洲的年輕設計師更好地圍繞著(zhù)東方語(yǔ)境去做設計。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，“例外”在設計上抓住了文化的根源。將東方文化用設計的語(yǔ)言表達出來(lái)，從而擊中消費者的內心，這就是“例外”所定義的品牌本質(zhì)?！袄狻睂⑼庠趯徝琅c內心世界的體驗進(jìn)行了深度融合，這顯然與高調的國際奢侈品牌路線(xiàn)不一樣。

　　 渠道加減法

　　從設計師到商業(yè)運作者，毛繼鴻說(shuō)他用了十年的時(shí)間來(lái)適應這種身份轉變?！袄狻钡牡谝淮未笠幠Ｇ绖?chuàng )新，遵循了精細化管理的原則，直到今天，在渠道上依然采取特許加盟模式。除了北京、上海和廣州三地加盟申請人可直接向總部申請，其他區域交由當地合作代理商負責審批。

　　“例外”又設定了一系列動(dòng)態(tài)指標，根據已有的50多家店鋪的不同發(fā)展情況進(jìn)行考核，如單店每月銷(xiāo)售額、每年銷(xiāo)售額、單店每平方米所產(chǎn)生的效益等，在店鋪達到一定指標后還會(huì )繼續制定新的更高指標。通過(guò)這一系列的考核和跟蹤管理，總部對旗下店鋪具有很強的控制力。

　　另外，在店鋪選址、店面設計、店員的管理培訓等方面，“例外”也都有一套自己的標準。比如“例外”的第一家書(shū)店與服裝店相結合的“雙面店”選擇落腳于云南昆明；而首家服飾家居店則選擇落戶(hù)于充滿(mǎn)大都市氣息的北京國貿店，并引入香港家居品牌“G.O.D”。這些嘗試所積累下的人脈，都為后來(lái)的“方所”打下基礎。

　　而“例外”自初創(chuàng )時(shí)期便成立的買(mǎi)手部，員工來(lái)自于生產(chǎn)、銷(xiāo)售或市場(chǎng)部門(mén)，負責匯集上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息用于產(chǎn)品和市場(chǎng)分析，對外直接面對加盟商和終端店，對內負責各部門(mén)的工作運營(yíng)。買(mǎi)手部有決定生產(chǎn)數量的權力，可以對服裝款式提意見(jiàn)等，形成相互協(xié)調、信息共享的扁平企業(yè)組織構架。

　　從2004年底縮減店鋪數量開(kāi)始，公司內部也相應收縮了市場(chǎng)部，將重心從追求開(kāi)店數量和規模效應上移開(kāi)。與此同時(shí)，“例外”又成立了加強終端控制力所必需的三個(gè)部門(mén)，即品牌傳播部門(mén)、培訓部門(mén)和VIP顧客管理部門(mén)。

　　“如果那個(gè)時(shí)候不做提升，我們會(huì )像垃圾一樣被掃掉?！泵^鴻說(shuō)。正因為把渠道的部分解決了，毛繼鴻才能夠“玩”出后來(lái)的文化理想國。

　　 不做風(fēng)口上的豬

　　“例外”和“方所”的厚積薄發(fā)，正值國家提出的“十二五”規劃階段。對傳統行業(yè)而言，也是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最嚴重的時(shí)期。金融危機加劇，互聯(lián)網(wǎng)異軍突起，用“哀鴻遍野”來(lái)形容這段時(shí)期的紡織服裝業(yè)也不為過(guò)。用毛繼鴻的話(huà)說(shuō)，“漲潮的時(shí)候看不出來(lái)誰(shuí) ‘沒(méi)穿內褲’，等退潮了真相就會(huì )很殘酷?！?

　　在全球化問(wèn)題面前，中國從某種意義而言是受益者。但當勞動(dòng)力、環(huán)境資源等生產(chǎn)要素優(yōu)勢不斷減弱，中國的紡織服裝產(chǎn)業(yè)開(kāi)始失去優(yōu)勢。特別是互聯(lián)網(wǎng)對傳統服裝產(chǎn)業(yè)的沖擊加劇，當時(shí)所有媒體都討論李寧服飾的問(wèn)題，各行各業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)從恐慌到瘋狂的改變，不過(guò)一兩年的時(shí)間。

　　如果沒(méi)有創(chuàng )新，就不可能有品牌，沒(méi)有自己的知識產(chǎn)權，也不可能有品牌。毛繼鴻分析，美國新一輪的經(jīng)濟發(fā)展，就是靠知識創(chuàng )新和創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來(lái)的，比如美國進(jìn)入世界100強的品牌里，60%都是產(chǎn)品型品牌。蘋(píng)果、可口可樂(lè )、麥當勞、星巴克都是跟民生相關(guān)的。

　　而中國進(jìn)入世界500強的品牌基本屬于機構型品牌，如中石化、中石油、中國電信以及銀行等?！笆舜笾?，我強烈地感覺(jué)到中國的品牌時(shí)代到了，而且不僅是機構型品牌?！泵^鴻說(shuō)。