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本刊記者_董笑妍

　　舒朗女裝收購丹麥PWT集團旗下四大男裝品牌，開(kāi)拓男裝市場(chǎng)；平價(jià)內衣品牌都市麗人斥資1.13億元收購中高端內衣品牌歐迪芬；影兒時(shí)尚集團打造品牌XII BASKET（十二籃），將旗下品牌數量擴充至6個(gè)；韓都衣舍擬在2020年完成基于服飾品類(lèi)至少20個(gè)子品牌的布局??不斷映入人們眼簾的諸多資訊，并不是偶然事件，而是本土服裝企業(yè)打造多品牌運營(yíng)模式的正在進(jìn)行時(shí)。 　　

　　 隨著(zhù)主品牌步入成熟期，新晉子品牌的市場(chǎng)增長(cháng)潛力顯得更加誘人。目前，有哪幾種構筑多品牌格局的方法？其利弊又如何？讓我們走近正在進(jìn)行新一輪服裝市場(chǎng)“跑馬圈地”的企業(yè)。

　　而此前，諸多服裝品牌的多品牌布局早已開(kāi)始。如舒朗女裝在擁有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多個(gè)自主研發(fā)的子品牌后，今年又與丹麥PWT集團達成戰略合作，引進(jìn)wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男裝品牌；太平鳥(niǎo)則在男裝市場(chǎng)穩固的基礎上，通過(guò)COLLECTION、TRENDY、魔法風(fēng)尚等多個(gè)品牌布局女裝市場(chǎng)；匯美集團基于網(wǎng)絡(luò )成功運作了茵曼、初語(yǔ)、生活在左等多個(gè)品牌；愛(ài)慕集團推出了愛(ài)美麗、愛(ài)慕先生、愛(ài)慕兒童等，建立“愛(ài)慕一家人”的品牌文化??

多品牌戰略，根本沒(méi)有討論的必要？

　　在服裝集團做大做強的過(guò)程中，多品牌戰略在大多數情況下已經(jīng)成為大家不約而同的選擇，國際國內均是如此。國際方面，最典型的莫過(guò)于全球知名時(shí)尚零售集團LVMH，該集團旗下目前已擁有涉及時(shí)裝、皮革制品、香水及化妝品在內的50多個(gè)品牌。如今隨著(zhù)中國服裝行業(yè)發(fā)展進(jìn)入平緩期，為了突圍，不少品牌的發(fā)展策略變?yōu)樵谠衅放频幕A上推出多品牌，向多個(gè)細分市場(chǎng)擴張，這股風(fēng)潮在2010年后愈演愈烈。

　　究其原因，消費水平的不斷提升以及需求的細化，促使企業(yè)采取多品牌運營(yíng)以更好把握消費需求，覆蓋更多消費群體，提升市場(chǎng)占有率。同時(shí)單品牌運營(yíng)總歸存在天花板，推出子品牌可以繞過(guò)這個(gè)桎梏，使企業(yè)保持快速增長(cháng)。

　　同時(shí)，多品牌運營(yíng)可以占據更多百貨和購物中心的店鋪面積，特別是對于中高端品牌服裝企業(yè)而言，百貨商場(chǎng)、購物中心是重要的銷(xiāo)售渠道，多品牌運營(yíng)可以增加銷(xiāo)售幾率。當然，這種運作模式也可以分散單一品牌帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　韓都衣舍電商集團董事長(cháng)趙迎光就曾在采訪(fǎng)中表示：“韓都衣舍的多品牌運營(yíng)已經(jīng)完成基本布局。韓風(fēng)快時(shí)尚女裝HSTYLE、韓風(fēng)OL時(shí)尚女裝Soneed、韓風(fēng)快時(shí)尚男裝AMH、韓風(fēng)快時(shí)尚童裝Mini Zaru、歐美風(fēng)快時(shí)尚女裝niBBuns、東方復古設計師品牌素縷Souline等各個(gè)子品牌可以支撐未來(lái)3年的發(fā)展?！壁w迎光甚至認為，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒(méi)有討論的必要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進(jìn)行多品牌的運營(yíng)是必經(jīng)之路。

　　多品牌運營(yíng)就如服裝市場(chǎng)新一輪的市場(chǎng)滲透，企業(yè)希望盡可能多的占據細分市場(chǎng)，謀求市場(chǎng)占有率。美特斯邦威、森馬、太平鳥(niǎo)等品牌以開(kāi)發(fā)原創(chuàng )新品牌的方法發(fā)展多品牌，而雅戈爾、杉杉、都市麗人等則通過(guò)買(mǎi)斷、收購品牌來(lái)擴大產(chǎn)品線(xiàn)。

如何運營(yíng)，這是個(gè)問(wèn)題

　　然而，多品牌戰略并非萬(wàn)全之策。從以往的案例來(lái)看，裂帛、森馬、雅戈爾等不少服裝企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中順利，有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的遲遲未能盈利。

　　“一個(gè)品牌的運作并不是簡(jiǎn)單的事情，從產(chǎn)品成型到推出，再到被消費者接受，至少需要3~5年時(shí)間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和擔當?！鄙綎|舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(cháng)吳健民說(shuō)。

　　雅戈爾集團的數據也證明了這一點(diǎn)，2009年雅戈爾開(kāi)始推出多品牌戰略，先后成為美國HSM的中國地區代理商，打造HANP品牌，并與日本設計公司合作運作GY品牌。但直到2014年，雅戈爾服裝內銷(xiāo)板塊銷(xiāo)售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR約占38億元，也就是說(shuō)其余品牌總計銷(xiāo)售收入僅在3億元左右。

　　“目前本土服裝企業(yè)布局多品牌戰略往往采取兩種方法，一種是自主研發(fā)設計子品牌，一種是收購其他已成型的服裝品牌。其中，收購的品牌容易出現品牌文化難以融合的問(wèn)題，在資源分配、維護力度以及對客戶(hù)的持續追蹤上會(huì )出現銜接不良。而自創(chuàng )子品牌則可能面臨品牌建立時(shí)間短、文化單薄，難以形成長(cháng)久的獨特銷(xiāo)售優(yōu)勢，從而淹沒(méi)在眾多品牌之中的問(wèn)題?！鄙钲谑衅肪壏b有限公司安徽分公司總經(jīng)理辜勇說(shuō)，“此外，產(chǎn)品定位的重合，以及市場(chǎng)區域劃分的不明確，也會(huì )引起多品牌彼此之間的激烈競爭?！?

　　從國際服裝多品牌運作的經(jīng)驗來(lái)看，一個(gè)品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端靠攏比較難。畢竟兩者面對的市場(chǎng)不同，運作方面也有很大的不同。

　　此外，在多品牌發(fā)展的過(guò)程中，資源被分化是不可避免的。這一點(diǎn)，讓大部分的服裝企業(yè)無(wú)法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外，這就導致一些公司的子品牌從產(chǎn)品線(xiàn)到營(yíng)銷(xiāo)終端，均無(wú)法和主品牌進(jìn)行區分，兩頭耽誤。

　　與國外服裝企業(yè)的多品牌戰略相比，國內品牌如今的多品牌運營(yíng)依舊比較粗獷。如何做到真正享受多品牌帶來(lái)的利潤增長(cháng)，是一個(gè)需要長(cháng)期學(xué)習的過(guò)程。