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　　韓都衣舍和茵曼，究竟該如何擺脫淘品牌的烙印，找到自己的定位？

　　遭遇天花板 

　　在阿里巴巴向美國證券交易委員會(huì )提交的IPO計劃書(shū)中，茵曼是其上市招股書(shū)中唯一引述的女裝案例品牌，這一特殊的待遇，被方建華形容為與阿里巴巴“一起走來(lái)的光輝一頁(yè)”。在茵曼廣州的工廠(chǎng)里，有一幅油畫(huà)，馬云的半張臉與方建華的半張臉，拼湊成一個(gè)完整的人臉，這是茵曼的精神圖騰——沒(méi)有馬云，不會(huì )有茵曼的今天。

　　這的確是一段值得書(shū)寫(xiě)的歷史，在2008年淘寶商城成立前后，淘品牌利用流量紅利呈幾何倍數地野蠻生長(cháng)，迅速崛起。2008年茵曼品牌創(chuàng )立時(shí)，只有20平方米的倉庫。而2010年到2013年間，茵曼的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)從7000萬(wàn)增長(cháng)到11.2億元，翻了接近15倍。

　　茵曼只是其中的一個(gè)案例，大量的淘品牌在這個(gè)階段完成了財富的原始積累，卻倒在了2012年之后的環(huán)境變化里。改名天貓之后，大批傳統線(xiàn)下品牌強勢涌入。無(wú)論是早前的品牌天貓，還是現在的大牌天貓，都在把流量資源向大品牌傾斜，使得淘品牌遭遇品牌和流量的雙重擠壓。

　　從歷年雙十一的服裝排名上，便可見(jiàn)端倪。2013年天貓女裝領(lǐng)域，傳統品牌已與淘品牌平分秋色，銷(xiāo)量前10名中各占5席。到了2014年的雙十一，女裝傳統品牌繼續表現強勢，優(yōu)衣庫僅次于韓都衣舍排在第二，傳統品牌在前六名占據3個(gè)名額，與淘品牌持平；而男裝方面更加嚴峻，TOP10排行榜已無(wú)淘品牌蹤跡，傳統品牌“一統天下”。

　　除了淘寶生態(tài)的變化，淘品牌自身在擴張中出現的問(wèn)題也逐漸暴露。匯美集團副總裁徐顯靈告訴《中國企業(yè)家》，實(shí)際上，早期的淘品牌更多停留在“淘便宜”階段，甚少考慮品牌因素，供應鏈能力較弱，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，且沒(méi)有長(cháng)遠的打算。同時(shí)，很多淘品牌的經(jīng)營(yíng)，都是夫妻店或者個(gè)人，沒(méi)有實(shí)現公司化。在流量紅利時(shí)代，這些短板容易被掩蓋，但是一旦流量紅利消失，這種短板就暴露了。

　　七格格就是其中的一個(gè)代表。今年年初，傳統服裝企業(yè)拉夏貝爾以總價(jià)2億元，收購淘品牌“七格格”54.05%的股份。七格格2009年開(kāi)始做自有品牌，當年實(shí)現銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元，2010年實(shí)現銷(xiāo)售額1.5億元，完成了500%的增長(cháng)，成為淘寶網(wǎng)上成長(cháng)最快的女裝品牌。

　　遺憾的是，這個(gè)速度并沒(méi)有延續下去。2012年雙十一，七格格銷(xiāo)售總額接近4000萬(wàn)元，在女裝品類(lèi)中排名第八。2014年雙十一，銷(xiāo)量額為3500萬(wàn)元。去年，韓都衣舍集團總銷(xiāo)售額達到2.8億元，韓都衣舍旗艦店銷(xiāo)售額超過(guò)1.99億元。作為同時(shí)成長(cháng)起來(lái)的品牌，七格格卻開(kāi)始與第一陣營(yíng)的距離逐漸拉大，其創(chuàng )始人曹青多次提到供應鏈為短板。

　　但對于韓都衣舍來(lái)說(shuō)，即使熬過(guò)了沒(méi)有流量紅利的時(shí)代，克服了供應鏈的短板，但依然會(huì )遭遇措手不及的“瓶頸”——真正的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不會(huì )出現一個(gè)巨大的服裝品牌。

　　傳統服裝企業(yè)中，也有不少做到了破百億規模，但是對于淘品牌的女裝而言，似乎十億就已經(jīng)是極致。究其原因，趙迎光認為，線(xiàn)下的選擇少，如果傳統服裝企業(yè)有較強的零售能力，可以圈住一定數量的店鋪，能夠將服裝賣(mài)到一定規模。但是在線(xiàn)上，選擇更多，女性消費者的個(gè)性化更為明顯。在有更多選擇的情況下，大品牌則會(huì )被無(wú)數的、相對來(lái)說(shuō)更專(zhuān)業(yè)或者更加細分的小品牌肢解。

　　在這一點(diǎn)上，茵曼與韓都衣舍似乎達成了共識。徐顯靈認為，在電商發(fā)展的每個(gè)階段，都有不同階段的紅利，作為一個(gè)品牌，對此應該有準備，要有能讓自己持續增長(cháng)的布局。

　　線(xiàn)上品牌矩陣 

　　打造多品牌，也就是趙迎光今年要進(jìn)行的“戰略重心”的轉移。他向《中國企業(yè)家》解釋說(shuō)，今年雙十一應該是驗證韓都衣舍平臺孵化能力的時(shí)候，“我們孵化了這么多的品牌，今年雙十一我們要看的是，與去年同期相比，他們是不是更加優(yōu)秀，這是我們的重點(diǎn)?！?/font>

　　“小組制”是打造多品牌的組織基礎。韓都衣舍的三人小組已經(jīng)成為無(wú)數企業(yè)模仿和研究的范本，如今韓都衣舍擁有270多個(gè)小組，擁有28個(gè)子品牌，其中作為主品牌的hstyle大約有140多個(gè)小組，他們每天瀏覽韓國各大電商網(wǎng)站，選擇自己中意的款式，同時(shí)也會(huì )把自己看中的款先發(fā)到群里，確定無(wú)沖突，自己再上報。

　　最早依靠韓風(fēng)起家的韓都衣舍，如今主品牌hstyle的銷(xiāo)售占比已經(jīng)不到一半，其它二十多個(gè)品牌的占比已經(jīng)超過(guò)了50%。韓都衣舍現在旗下歐美系的品牌有5個(gè)，東方風(fēng)的品牌是3個(gè)。在趙迎光的理想中，將來(lái)希望韓風(fēng)系大概占40%左右的比例，歐美風(fēng)占30%，東方風(fēng)占30%，達成4:3:3這么一種比例。　

　 

　　趙迎光把韓都衣舍定位成互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化平臺。起初，在實(shí)行多品牌戰略的時(shí)候，管理層曾經(jīng)主導過(guò)品類(lèi)的劃分，比如說(shuō)女裝、男裝、老年裝應該對應幾個(gè)品牌，從2015年開(kāi)始，新品牌的定位由小組成員選定，讓小組成員去市場(chǎng)上找機會(huì )。韓都衣舍不再是一家服裝企業(yè)，而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司?！拔覀冋嬲龅木褪腔ヂ?lián)網(wǎng)+服裝，而非服裝+互聯(lián)網(wǎng)，我們?yōu)檫@些有服裝理想的小組成員，提供供應鏈、IT、倉儲和客服方面的支持，我們是個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺?！壁w迎光說(shuō)。

　　在韓都衣舍的孵化平臺上，子品牌的來(lái)源有兩類(lèi)，一類(lèi)是內部自然孵化，第二類(lèi)則是收購控股。趙迎光的篩選標準很簡(jiǎn)單——品牌一定要有靈魂。

　　“可是這會(huì )不會(huì )太虛了？”

　　“其實(shí)不會(huì )，一個(gè)品牌有沒(méi)有靈魂，你跟他的設計師聊兩句就知道了。這個(gè)人一定是具有孔雀型人格的人，有想法，愛(ài)表現?！?/font>

　　明確了做平臺之后，韓都將戰略從“抓大放小”調整為“抓小放大”，重視對新品牌的扶持。2014年上半年，韓都衣舍設立了品牌規劃組，專(zhuān)為銷(xiāo)售額在1000萬(wàn)以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場(chǎng)調研、商標申請、知識產(chǎn)權保護在內的各種支持。這些子品牌的創(chuàng )始人，只需要專(zhuān)心做設計和營(yíng)銷(xiāo)。

　　與正常的淘品牌從小到大的成長(cháng)歷程相比，韓都平臺上的子品牌可以享受到高標準的“公共服務(wù)”。眾所周知，由于要求的交貨時(shí)間短、起量小等原因，淘品牌的供應鏈能力相對較弱。很多品牌起步之初，只能找最小最差的工廠(chǎng)服務(wù)，趙迎光認為，這會(huì )導致“調性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。但韓都衣舍作為一個(gè)平臺，這些子品牌疊加后，起量并不小，通過(guò)對所有款式面料進(jìn)行整合，可以對供應商形成很強的議價(jià)能力，打造成熟的供應鏈體系，讓子品牌做到表里如一的小而美。

　　趙迎光給子品牌制定了一個(gè)“三年規劃”，第一年允許虧損10%，第二年形成收支平衡，第三年開(kāi)始盈利。薛勝文認為，韓都衣舍成功商業(yè)模式的復制并不難，難的主要是如何適應當前市場(chǎng)需求，為消費者提供更好的消費體驗，在這一點(diǎn)上即便是韓都衣舍自身也在探索中。此外成為子品牌，或對韓都衣舍的主品牌造成一定分流。

　　不過(guò)，這不在趙迎光的思考內，在他看來(lái)，這是小組制的成員需要去考慮的問(wèn)題。他要做的，是繼續混互聯(lián)網(wǎng)圈子，為設計師和買(mǎi)手提供更好的服務(wù)。

　　優(yōu)生優(yōu)育做品牌 

　　方建華創(chuàng )立的匯美集團，同樣也走多品牌的路子，但是卻有著(zhù)和韓都衣舍不一樣的打法。方建華告訴《中國企業(yè)家》，他最近在研究美國的政治體制，在他看來(lái)，韓都衣舍與子品牌之間是抽成模式。而茵曼與子品牌之間的關(guān)系，如同美國的聯(lián)邦制，采用合伙人模式來(lái)管理。如今，匯美集團旗下?lián)碛邪ㄒ鹇趦鹊?2個(gè)品牌，與韓都衣舍“孵化”的概念不同，方建華對于品牌的標準要更高一些，除了要求合作品牌的創(chuàng )始人擁有一定的管理能力，同時(shí)還需要資金合作?！百Y金多少因人而異，但一定要有合作的誠意?！焙献骰锇闀?huì )共享匯美集團的供應鏈、IT、物流等系統。

方建華在茵曼生活館中

　　趙迎光與方建華私交甚篤，兩人也會(huì )時(shí)常交流想法，他們都將自己擁有的品牌視為自己的孩子。趙迎光認為，多養育幾個(gè)孩子，總能夠有一個(gè)爭氣的，“有能考上北大清華的，也有在家種地的”，但方建華則笑稱(chēng)自己的孩子不要求多，要走“優(yōu)生優(yōu)育”的路子。

　　除了多品牌，方建華還對品牌還做了一個(gè)大膽的舉動(dòng)——跨品類(lèi)。今年11月11日，茵曼Home已在天貓上線(xiàn)。除了包、飾品、鞋子之外，茵曼還將產(chǎn)品擴展至了家居用品和小件家具，且家具都是實(shí)木制作。方建華坦言受到MUJI的影響，但也不完全是?！拔覀兊南M者主要是女性，如今的消費者也在成長(cháng)，她們是生活家居用品購買(mǎi)的主導者，如今線(xiàn)上引流成本很高，我們希望她買(mǎi)完衣服，還能再買(mǎi)一些家居用品?！?/font>

　　方介紹說(shuō)，家居品類(lèi)在線(xiàn)上的增長(cháng)這兩年達到了100%，茵曼品牌的調性不是快時(shí)尚，而是打造慢生活，讓消費者有舒適自在的生活方式?？缙奉?lèi)做擴張，與品牌自身并不沖突。

　　貝恩公司全球合伙人丁杰向《中國企業(yè)家》分析說(shuō)，韓都衣舍類(lèi)似ZARA的買(mǎi)手制，需要快速、小組多、品牌多，是為了適應款式和產(chǎn)品的出新速度。茵曼是個(gè)性品牌，品牌自不必多，但都需要有調性。此外，茵曼品牌的服裝以棉麻為主，消費者相對小眾，很容易轉化成為粉絲，擁有比較高的忠誠度。一旦認可了這種品牌理念，也容易認可茵曼推出的其它品類(lèi)。茵曼此舉，是對自己的消費者進(jìn)行深耕。

　　不過(guò)，跨供應鏈的擴張，趙迎光曾表示堅決不做。以做服裝起家的茵曼，如何解決家居用品供應商的問(wèn)題？“我們家居品牌，同樣采用合伙人制度，用合伙人去彌補我們的短板?！碑a(chǎn)品起量少，是否意味著(zhù)只能找到競爭力不強的供應商？方建華認為，小代工廠(chǎng)并不意味著(zhù)產(chǎn)品差，甚至有些小工廠(chǎng)是專(zhuān)做精品的，“產(chǎn)品定位很關(guān)鍵，質(zhì)量最終與產(chǎn)品的價(jià)格有關(guān)系?！备蟮淖兓瘉?lái)自大環(huán)境，有多年代工經(jīng)驗的方建華說(shuō)，現在許多加工廠(chǎng)的生意不如從前，原來(lái)大家普遍認為，天貓賣(mài)家單子的價(jià)格便宜，且制作周期短。如今不是這樣了，“天貓的品質(zhì)在提升，供應商也在發(fā)生變化，他們會(huì )認為，這樣的生產(chǎn)模式是未來(lái)的趨勢?！?/font>

　　線(xiàn)下豪賭 

　　趙迎光和方建華，都各自出了一本書(shū)，趙的書(shū)名是《趙迎光說(shuō)韓都衣舍》，方的書(shū)名是《慢生活，快生意》。同樣淘品牌出身的兩個(gè)人，在審美與性格上差異巨大。趙迎光一直否認自己是做服裝的，確實(shí)他也不像。他的穿著(zhù)與常人無(wú)異，聊天談的都是公司擴張的理論與實(shí)戰，幾乎不談服裝。方建華則完全不同，采訪(fǎng)他時(shí)，他穿了一件凡客的79元黑色T恤，他認為，凡客目前正在走一條對的路子，“因為產(chǎn)品質(zhì)量上來(lái)了，這個(gè)衣服我洗了多次，它依然不變形，領(lǐng)口還很服帖，同時(shí)，衣服的接縫沒(méi)有開(kāi)在腋下，避免了出汗摩擦……”一談到衣服，方建華頭頭是道。

　　創(chuàng )始人的差異，也讓兩人對于線(xiàn)下有不一樣的考慮。趙迎光表示，自己不會(huì )涉足線(xiàn)下。那如何評價(jià)方建華開(kāi)線(xiàn)下店？“老方是設計師出身，我是做互聯(lián)網(wǎng)的。雖然都是在天貓上成長(cháng)起來(lái)的，但我們的基因不一樣?！?/font>

　　對于老朋友的評價(jià)，方建華一笑置之，他的觀(guān)點(diǎn)是，服裝在線(xiàn)上的銷(xiāo)售占比，只占到整個(gè)服裝銷(xiāo)售總額的30%-40%，巨大的機會(huì )依然是在線(xiàn)下?！叭缃窬€(xiàn)下零售做的不好，只是表明現在線(xiàn)下有了問(wèn)題，并不意味著(zhù)線(xiàn)下沒(méi)有機會(huì )?！?/font>

　　 

　　今年夏天，茵曼正式宣布啟動(dòng)線(xiàn)下門(mén)店招商計劃，宣稱(chēng)將啟動(dòng)“千城萬(wàn)店”計劃。5年內要在1000個(gè)城市里開(kāi)到10000家門(mén)店。茵曼此舉引來(lái)不少爭議，2011年，茵曼曾經(jīng)試水線(xiàn)下，店鋪數一度曾達到40家，最終以失敗告終。

　　方建華解釋說(shuō)，如今的想法與當年的想法還是一致的，當時(shí)失敗，是因為環(huán)境沒(méi)有成熟，太超前?！暗谝粵](méi)有二維碼，第二沒(méi)有智能手機?！边x擇關(guān)店，是因為當時(shí)的電商增速依然很快，茵曼希望專(zhuān)注一點(diǎn)。徐顯靈解釋說(shuō)，如今電商的增速放緩，有些體驗，線(xiàn)上始終是無(wú)法解決的，比如試穿、手感、購物氛圍。

　　茵曼提供給加盟商的條件非常優(yōu)渥：零加盟費，零庫存，零軟裝。每家茵曼的小店，由品牌供貨，貨品全部上架，去除一切中間商，無(wú)庫存。同時(shí)，款式線(xiàn)上線(xiàn)下同步更新，價(jià)格也實(shí)時(shí)同步。服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價(jià)格，店內支持現金支付，也支持手機支付。消費者可以選擇在家等快遞，也可以現場(chǎng)拿走。店主登陸下單系統，可以通過(guò)快遞迅速補貨。在體驗店完成購物的新會(huì )員，今后的網(wǎng)絡(luò )訂單消費額也將提取部分返還給實(shí)體店。

　　在方建華的構想里，茵曼是一家生活館，即為線(xiàn)下消費者提供一種“慢生活”的理念，在茵曼的“慢生活體驗館”里，各類(lèi)物品都可以?huà)叽a購買(mǎi)。

　　雖然加盟的門(mén)檻不高，但是對于加盟商的要求并不低。方建華希望，經(jīng)營(yíng)茵曼小店的，都是自己品牌的資深粉絲，這些粉絲深諳品牌文化，可以給消費者帶來(lái)更好的體驗?！吧穷^有一家我們粉絲的店，她穿我們的衣服有五六年了。我們品牌上，能做的最多也就是給消費者發(fā)發(fā)郵件，再分一下層。但她不同，她周六會(huì )去周邊大學(xué)做搭配大賽，去贊助汕頭一個(gè)非常有名的電視節目，讓主持人穿上我們的衣服。端午節，邀請粉絲去店里包粽子……”在方建華看來(lái)，線(xiàn)下的體驗，永遠是線(xiàn)上無(wú)法提供的。

　　明年茵曼線(xiàn)下店要開(kāi)到1000家，計劃投資一個(gè)億，投入的錢(qián)主要是在貨品和軟裝上，加盟商負責店鋪的租金。方建華認為這個(gè)模式并不重，“你可以把我們的一個(gè)小店，就當成一個(gè)顧客，提供好了軟裝后，我們發(fā)貨給我們的加盟商?！比缃?，線(xiàn)下店開(kāi)始運營(yíng)的已經(jīng)有70家左右，每家店每月能盈利1萬(wàn)-5萬(wàn)元不等。今年雙十一，線(xiàn)下店給自己立的軍令狀是1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。

　　丁杰認為，韓都和茵曼對線(xiàn)下的不同態(tài)度，來(lái)自于兩者不一樣的定位。韓都是靠著(zhù)產(chǎn)品快速迭代取勝，他們需要的是有競爭力的產(chǎn)品，而茵曼的突圍，則是小眾的品牌調性，這種品牌文化，需要有線(xiàn)下的渠道跟消費者產(chǎn)生互動(dòng)進(jìn)行傳播，才能更具備價(jià)值。

　　不過(guò)，并不是所有的聲音都對茵曼的線(xiàn)下擴張持肯定態(tài)度。前NOP男裝品牌創(chuàng )始人劉爽表示，一般電商渠道服裝的毛利在50%-60%左右，而線(xiàn)下的毛利有時(shí)候會(huì )達到六七倍，這就說(shuō)明實(shí)體店需要有更多的人工成本、維護等其它費用支持，這些費用往往是電商企業(yè)無(wú)法支付的，實(shí)體店盈利并不容易。薛勝文也認為，茵曼要打造千城萬(wàn)店的線(xiàn)下渠道具有一定可行性，但是周期或較長(cháng)，而且茵曼服裝很大程度上是由于服裝故事、拍攝等因素獲得成功，線(xiàn)下渠道或難以發(fā)揮此優(yōu)勢。

　　這都擋不住方建華的決心，他覺(jué)得自己線(xiàn)下店的模式很輕。他預言：“不出五年，老趙（趙迎光）一定會(huì )改變他不做線(xiàn)下的想法?！?/font>（來(lái)源：中國企業(yè)家）